美國知名績效管理專家喬恩·沃納( JonWarner) 說： “績效評估和績效管理同樣關(guān)注變化和變遷。在管理上，也分為兩面性，如：企業(yè)與個人、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者、控制與激勵。

　　績效管理是一個持續(xù)的交流過程，如執(zhí)行的過程是由員工與其直接領(lǐng)導(dǎo)之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。在協(xié)議中需要明確對完成未來工作的目標(biāo)和目標(biāo)的解析理解，并將可能收益的企業(yè)組織、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)、成員等都融入到受益體系中來。

　　但在不同的專家或書籍中對于績效管理人事的角度都不同，但不可否認(rèn)的是，不同專家與書籍的內(nèi)容，在不同領(lǐng)域中都可以得到發(fā)揮，所以即使理解的角度不同，但績效管理的本質(zhì)依舊不會改變。

　　績效管理，是指企業(yè)的管理者和員工未了達(dá)到某項(xiàng)目標(biāo)，共同參與績效目標(biāo)選擇、績效計劃制度、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)管理過程。在某些企業(yè)中，績效目標(biāo)是由高層制定，并執(zhí)行。績效管理的最終目的是持續(xù)提升個人、 部門和企業(yè)的績效。

　　最典型的就是生產(chǎn)制造業(yè)，高層制定生產(chǎn)目標(biāo)，底下成員執(zhí)行，最終根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行利益分配，而最低層員工，沒有分紅。所以生產(chǎn)制造業(yè)的績效考核不能應(yīng)用到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績效管理模式也無法應(yīng)用到生產(chǎn)制造企業(yè)中，所以每個專家及書籍所記錄的內(nèi)容與理解，也是各不相同的。

　　但是設(shè)計績效管理的程序是大同小異的，可以分6個步驟進(jìn)行分解：績效指標(biāo)分解、績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效結(jié)果反饋和績效結(jié)果應(yīng)用。

　　只有，通過逐步分解目標(biāo)，將目標(biāo)分解到各個部門中，在制定績效結(jié)果獎勵等等，并用工具將結(jié)果實(shí)時展示(如Teamface企典績效考核系統(tǒng)，實(shí)時展示不同員工的完成結(jié)果，完成情況，超額獎勵，已完成獎勵等等，通過獎勵信息數(shù)據(jù)化更能激勵員工)，并且通過數(shù)據(jù)，能預(yù)測未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，調(diào)整方向，或者防止員工發(fā)生重大失誤等。